产品创新首先需要人才和经营观念的变革
。鉴于目前市场上没有保险互联网人才
，一要打破僵死的薪酬框架，二要创造宽松的精神环境 ，三要改良原有的制度体系
，否则即便招来了人也留不住，留得下也干不出事情 ，优化改良P和V的初衷终将落空。

产品创新不仅仅意味着保险产品形态和价格的变化
，更需要洞察互联网全局的视野，以及精算思路 、口径
、风控理念的变化 ，挑战的是现有的产品研发以及配套业务运营体系
，如快速响应要求原有一板一眼的研发流程、决策链条要缩短，这意味着权力的再分配 ，将极大挑战现有的管理体系和人性，才能适应互联网环境下要求极高的T 。

更苛刻的是
，产品创新往往意味着价值观的改弦更张和考核机制的变化，这一点往往是保险公司高管和股东难以接受的：

能不能弯下身腰 、脱离殿堂 ，把自己当成白痴？

或者抛弃已有的所谓资源
，把自己置之死地而后生地去创业？

愿不愿意让自己高大上的衣冠楚楚，变成极具个性
、特立独行的代言人？

肯不肯从保费业绩要求变成粉丝经营的纯投入？

是否承受得起二十出头的毛头小青年拿着数十万甚至百万年薪而不嫉妒？

或许现实不会这么严峻 ，不过得问问自己：洗心革面、重新做人
，行吗？不行，就别碰互联网！

风格保守的保险公司 ，极有可能无法兼容两种文化环境而导致人格分裂
，于是对于互联网这个“新渠道”，最好的处理方法不是作为平行部门或者业务单元 ，而是干脆分立出去
，最少也得是个事业部，或者干脆独立为电商公司 ，甚至在文化 、体制上都需要与原有的池子分隔开来
。

成立网销部
、找几个互联网背景的人搞营销、自建商城 、把产品搬上网去卖的保险公司，必死！用简单思路新增银保、经代这类地面传统渠道可行
，但无法触及深层本质
、到互联网上玩不转。

文化、环境的改变将是保险公司（也包括其他传统行业）触网的重大课题 。电商团队喜欢从互联网行业吸收新鲜血液，狼性十足 ，与四平八稳亦步亦趋的原有团队血型基因不同
，甚至互